日前股票配资客服，赵长江本人在10月24日通过社交媒体和向媒体确认了离职消息。他表示自己将“先休息了”，并希望“在工作与生活间找到新的节奏”。同时，他对比亚迪董事长王传福和公司表达了感谢。
赵长江是比亚迪的资深高管。他于2009年加入比亚迪，从基层销售岗位做起，到2017年成为比亚迪汽车销售有限公司总经理，是当时最年轻的销售总经理。2021年，他调任腾势品牌，出任销售事业部总经理，全面负责该高端品牌的市场运营。在其任内，腾势D9成为一款现象级的新能源MPV产品，为品牌焕新做出了重要贡献。
今年7月，比亚迪启动高管轮岗，赵长江转任腾势方程豹直营事业部总经理。
对于离职后的去向，目前市场有传闻称赵长江可能加入奇瑞旗下的智界品牌。不过，这一消息尚未得到他本人的确认，因此仍存在不确定性。
总的来说，赵长江的离职股票配资客服也引发行业思考。近年来，有不少有着赫赫战功的明星高管纷纷离职。这是新能源汽车行业竞争加剧以及个人与公司双向选择下的现象。
未来，随着行业竞争持续，高管变动的情况可能会加剧
车企高管频繁变动
当前汽车行业的“内卷”程度日益加剧，其中最直接的体现就是贯穿全年的“价格战”。价格战的暴风骤雨之下，除了头部几家能保持盈利，其余的都是普遍承压。在这样的生死挑战之下，企业需要不断调整战略以适应市场变化，而高管团队的变动往往是应对挑战和调整战略的重要手段。当销量或业绩未达预期时，高管主动离职或者是被动调整成为许多企业寻求破局的常见选择。
在2024年，更有超50家车企管理层进行调整。2025年9月前三周，就有13家车企调整了48位高管岗位，其中10位是品牌一把手。回顾2025年，中国汽车行业高层人事变动涉及上百人，央国企、民企、新势力、跨国车企均在其中。
想想也是，各路大佬不止一次地表达过“未来仅存5-8家车企”这样的观点，大意相同，只是数量有所差异。企业数量都在减少，高管数量减少也在情理之中。
高管离职，于公司、于个人都是各有原因。于公司，我们刚才说了，企业为了应对惨烈的竞争形势，特别是身处逆境时，就需要祭出“换帅求生”的大旗，推出更合适的人，希望能在未来的市场竞争中扭转局面甚至抢占先机。这颇有一种铁打的军营流水的兵的感觉。
于个人来说，当公司或者品牌的局面已经一塌糊涂，再加上内部的“江湖斗争”，面临巨大外部挑战或内部协调成本过高时，主动求变反而是一种理性的职业选择。正所谓树挪死人挪活。换一个环境，看不一样的风景。
在行业剧变期，企业与人才的关系，正从过去的“终身绑定”逐渐转向更具流动性的“阶段性共赢”。人才流动也是市场资源重新优化配置的必然过程。无论是公司动手，还是自己主动寻求新机，“动”本身不是目的，都是为了寻找一个持续创造价值的机会。
对高管提出新的要求
高管的频繁离职，也促使行业思考如何减少对个人的过度依赖，转向依靠系统和团队。确实，一个成熟的品牌，其核心竞争力应建立在成熟的制度、清晰的产品规划、强大的品牌文化和高效的团队协作之上。
现在有些车企在推行高管轮岗制度，其目的之一可能就是希望通过跨业务板块的历练，培养更多具备全局视野的综合性管理人才，并减少对特定核心人员的依赖。轮岗制度远不止于培养复合型人才。它还能重新激发高管的创新激情，避免思维固化；有助于打破部门墙，消除“山头主义”，促进全局协同；同时也是防控管理风险（如资源垄断、决策盲区）的有效机制。这本身也是企业加强体系化建设的一种尝试。
比亚迪和吉利就建立了常态化的轮岗机制。这不仅是为了高管的全面发展，更是为了促进经营经验在不同品牌间的流动与嫁接，以应对品牌整合与战略聚焦期的复杂挑战。
市场剧烈变革，也对高管的能力模型提出了的新要求。单一领域的专精已不足以应对挑战。在精通本职专业的同时，更要具备互联网思维，深刻理解软件迭代、用户体验和生态运营的逻辑。
其次，面对快速变化的市场，高管必须具备快速试错、高效决策的能力。这与传统车企注重流程和稳健的决策文化形成对比。一些海外车企已经意识到，其决策链因总部与海外市场间的“信息差、时间差和认知差”而显得迟缓。因此，构建扁平化的决策机制，鼓励基于数据和专业知识的快速碰撞，成为关键。
总的来说，当前频繁的高管变动，是处于深刻变革时期的汽车行业在组织与人才层面的集中体现。它迫使企业从依赖“个人英雄”转向依靠系统，也驱动个人从专业型人才向复合型人才进化。
百姓评车
长江的离职，为他个人在比亚迪的十五年征程画上了一个阶段性的句号，也为观察当前汽车行业的人才变局提供了一个生动的注脚。包括他在内的众多高管的流动，清晰地表明汽车行业的竞争已从单纯的产品、技术战场，延伸至更深层的组织与人才体系之争。
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